Александр Изосимов, ?ВымпелКома?: ?Путь рациональных аргументов почти исчерпан?

? Крупнейшие акционеры ?ВымпелКома? находятся в состоянии корпоративной войны: ?Альфа? и Telenor обменялись достаточно жесткими заявлениями. Как разногласия акционеров отразятся на деятельности ?ВымпелКома??
Пока они никак не отражаются, за исключением нервозности вокруг. Но я надеюсь, что совет директоров выполнит свою лидерскую роль. Все-таки туда входят достаточно сильные личности. Очень многое будет зависеть от независимых директоров. Я убежден, что эта проблема будет решена достаточно быстро.

? Независимых директоров в совете два?
Их три!

? Включая Лундера?
Нет, Наталья Цуканова, Терье Тун и Алекс Созонофф. Джо Лундер был номинирован Telenor в прошлом году, когда он был выбран председателем. Тогда он еще был аффилирован с Telenor, сейчас он тоже может рассматриваться как независимый.

? Если одна из конфликтующих сторон решит продать свою долю, покупатель не будет заинтересован в росте капитализации компании. Допускаете ли вы возможность конфликта как в ?МегаФоне?, где стороны блокируют решения друг друга, или выхода одной из сторон из состава акционеров?
Все возможно. Неблагодарное занятие спекулировать на эту тему. Наверняка можно найти компромиссное или какое-то другое решение вокруг ситуации с Украиной. Но если вдруг процесс затянется, то его разрешение может оказаться самым неожиданным.

? Вы рассматриваете это как конфликт вокруг Украины? Речь ведь идет о самой процедуре принятия решения. Скажем, о том, будет Telenor иметь право блокирующего голоса в совете директоров или нет. Наверное, конфликт несколько шире, чем покупка украинской компании?
Можно и так смотреть, но мне все-таки кажется, что совет директоров этот вопрос должен разрешить, а вот тогда уже можно будет судить, насколько фундаментален конфликт.

Менеджменту всегда очень трудно комментировать позицию акционеров, потому что это всегда часть более широкой повестки дня. Вряд ли я смогу корректно ответить на эти вопросы.

? Telenor предлагает начать расследование, как информация, которую могли знать только члены совета директоров, стала известна жителю дагестанского Темрюка, оспорившему в суде устав ?ВымпелКома?. Как это стало возможным?
Мы проводили внутреннее расследование и пришли к однозначному выводу, что утечки из компании не было. Информация включала в себя экспертное заключение внешних консультантов, так что было больше людей, которые так или иначе соприкасались с этими документами.

? Почему ?Билайн? решил провести ребрэндинг именно сейчас?
Ни один великий брэнд не проходит всю свою жизнь без изменений. Они эволюционируют, стараются максимально отвечать своим обещаниям. В 1993 г., когда запускался ?Би Лайн?, брэнд ассоциировался с определенным стандартом сотовой связи. К тому же у сотового оператора была элитная аудитория. Тогда всерьез обсуждалась идея отключать абонентов, которые тратят на связь меньше 100 USD в месяц.

В 1999 г. брэнд эволюционировал: в логотипе добавились буквы GSM, была предпринята попытка выхода в массы. В 2001 г. ? новые изменения: была впервые сделана попытка создать эмоциональное соединение со слоганом ?С нами удобно?. Запуск этого слогана, разворачивание сетей в регионах, унифицированная бизнес-модель ? все это помогло нам выиграть первый раунд.

То, что мы делаем сейчас, ? несколько более радикально, чем то, что было раньше, но, в принципе, эта концепция прослеживается через всю историю развития брэнда ?Би Лайн?.

? Если до последнего времени брэнд ?Би Лайн? нормально воспринимался рынком, зачем менять его внешний вид?
Изменился сам рынок. В 2001 г. у всех сотовых операторов было несколько миллионов абонентов, а сейчас только у ?ВымпелКома? ? больше 30 млн. Услуга стала абсолютно массовой. Сегодня люди носят с собой три вещи: ключи, кошелек и мобильный. Причем, если они могут ключи забыть и не вернуться за ними, кошелек забыть и не вернуться, за телефоном они, как правило, возвращаются.

Изменилась конкуренция. Раньше в каких-то регионах можно было спорить, у кого лучше базовый продукт, но практика прошлого года показала, что это все очень краткосрочно. Нельзя построить фундаментальное конкурентное преимущество в этой индустрии на основе технологий, технологии быстро эволюционируют, все покупают оборудование у примерно одних и тех же поставщиков, все инвестируют достаточное количество денег. Мы и МТС инвестируем примерно одинаково, у нас примерно одинаковые сети. Западный опыт показывает, что, даже если какая-то дифференциация остается, она скоро исчезнет.

Компании начинают жертвовать маржой ? я думаю, что в декабре прошлого года мы очень близко подошли к этому. Это позволило нам понять, как выглядят ценовые войны и насколько это опасно для компании.

Единственный способ уйти от этого ? создать эмоциональную связь. Так, чтобы компанию выбирали не на основании каких-то рациональных аргументов, а при прочих равных рациональных аргументах люди хотели бы оставаться с тобой. Это одна из основных задач, которые компания должна решить. Переключиться от набора абонентов к тому, как мы будем их удерживать и убеждать более активно использовать наши услуги. И то и другое требует определенного языка, чтобы тебя слышали и тебя воспринимали. Вот основная цель, ради которой мы меняли стиль. Мы хотим, чтобы мы не просто нравились, а чтобы нас любили.

? Как было принято решение о ребрэндинге?
Оно родилось в результате анализа того, куда пойдет брэнд. Мы выяснили, что путь рациональных аргументов почти исчерпан и его время уже проходит в Москве и скоро пройдет в других городах.

Мы увидели, что очень эффективно привлекали клиентов, но нам было трудно их удерживать. Концепция ?удобство? ассоциировалась с категорией сотовой связи и не являлась дифференцирующим фактором. Мы провели анализ, определили, чего нам не хватает, чтобы четче себя позиционировать. Решили, что для нас самый правильный способ ? сказать, что ?удобство? становится необходимым, но не достаточным условием.

Визуализация брэнда стала следствием. Дизайнерская работа началась в мае прошлого года. Первый посыл был ? давайте оставим пчелу и синий цвет. Дизайнеры проделали свою работу и пришли с убедительным аргументом против синего цвета. Синий доминирует на московских улицах, поэтому выделиться с точки зрения эффективности коммуникаций безумно трудно. Синий цвет, как правило, корпоративный цвет, спокойный. Если мы говорим, что мы потребительская компания и работаем с массовым рынком, нам надо достучаться до абонентов и пробиться сквозь этот шум. Я долго смотрел, как выглядят московские улицы, и принял аргумент дизайнеров. Рассматривался и альтернативный вариант ? оставаться с синим цветом, но кардинально менять его оттенок.

Мы прошли через массу итераций с пчелой. Мы хотели ее сохранить, но у нас никак не получалось, чтобы, оставаясь в логотипе, пчела была простой и легкой. В результате родилась идея уйти от пчелы буквальной к пчеле символической. Тогда они вернулись с замечательной идеей ? полосатости. Идеи настолько богатой самой по себе, что все, кто ее видит, понимают все многообразие того, что за этим стоит. Когда полосатость будет ассоциироваться с ?Билайном?, наши маркетинговые коммуникации будут куда эффективнее.

? Во сколько обойдется компании ребрэндинг?
Все должно уложиться в $2 млн. В основном это замена вывесок. Все это возвращается через то, что мы становимся гораздо более узнаваемыми и эффективными.

Почему ребрэндинг достаточно редок? Брэнды пришли из мира потребительских товаров. Procter & Gamble ? отец всех брэндов. На этом рынке изменение визуализации брэнда обходится очень дорого, потому что все предыдущие инвестиции перечеркиваются. Например, в Mars изменили упаковку риса Uncle Benz, и потребители перестали ее узнавать и находить на полке ? продажи драматически упали. В случае с сервисом это не так.

Задача-максимум ? спровоцировать действие, чтобы наши абоненты разговаривали больше, закачивали больше файлов, более активно выходили в Интернет и т. д. И чем сильнее мы на эмоциональном уровне сможем воздействовать и убеждать наших абонентов, тем больше шансов, что они будут использовать наши услуги.

? И все же я слабо представляю, как новый цвет заставит людей больше говорить?
Цвет сам по себе не заставит. Люди просто будут лучше нас слышать, а у нас будет шанс звучать более гармонично и убедительно.

? Недавно ?ВымпелКом? подвел итоги года. Что вы считаете самым важным на рынке и в работе компании в 2004 г.?
Из позитивных тенденций на рынке это продолжающийся рост. Куда бы мы ни пришли, в любой географии и с любым уровнем дохода есть бизнес для нас. Возможность для проникновения остается очень большой. Это нас очень обнадеживает.

Основное для нас ? это то, что мы развернули 19 регионов, вышли в СНГ. С операционной точки зрения для нас очень важно улучшение лояльности. Мы сфокусировались на нем с начала прошлого года. И то, что нам удалось на 10% снизить отток, ? это очень сильно.

Важно и то, что нам удалось увеличить среднее количество минут, которые абонент выговаривает в месяц. Эти две вещи подчеркивают, что качество абонентской базы улучшается.

Больше всего беспокоит ценовое давление ? более агрессивное, чем мы ожидали. Ценовая конкуренция становится более интенсивной.

? Если отток абонентов стабилизируется, это будет означать, что программы лояльности больше не нужны?
Совсем нет. Отток ? это средняя температура по больнице. В некоторых абонентов имеет смысл инвестировать очень много денег и их удерживать. А есть такой сегмент, который будет перетекать от одного оператора к другому все время. Для него программы лояльности неэффективны. Поэтому подход совершенно другой ? как минимизировать затраты, связанные с приходом и уходом абонентов.

? Недавно киргизского оператора BiTel, который пыталась купить ?Альфа?, купили некие казахские банкиры. Но, похоже, точка в этом деле еще не поставлена. Интересен ли вам киргизский рынок и будете ли вы предпринимать какие-то действия по выходу на него?
Нам интересны все рынки. Киргизский интересен тем, что тесно соприкасается с казахским, и для нас развитие в этом регионе было бы естественным. Если все конфликты вокруг BiTel каким-то образом будут урегулированы и он снова будет выставлен на продажу, мы будем с интересам смотреть на него.

? В России ?ВымпелКомом? остался непокрытым Дальний Восток. Когда вы планируете туда выйти?
Все согласны с тем, что мы там должны быть. Министр разделяет наше мнение. Ограничением является доступность частотного ресурса. Мы начали работы по его поиску. Где возможна расчистка, стали проводить эксперименты на собственный страх и риск и посмотрим, что из этого выйдет.

ОАО ?ВымпелКом? предоставляет услуги сотовой связи в 75 регионах России (торговая марка ?Билайн?) и Казахстане. Оператор обслуживает 31,2 млн абонентов, в том числе 1,2 млн в Казахстане. Крупнейшие акционеры ?ВымпелКома? ? норвежский телекоммуникационный холдинг Telenor (владеет 26,6% голосующих акций) и российская ?Альфа-Телеком? (32,9%). Около 40% акций ?ВымпелКома? обращаются на Нью-Йоркской фондовой бирже в виде ADR. В 2004 г. выручка ?ВымпелКома? выросла по сравнению с 2003 г. на 61% до 2,15 млрд USD, показатель EBITDA (прибыль до уплаты налогов, процентов и амортизации) ? на 67% и превысил 1 млрд USD, чистая прибыль ? на 53% до 350 MUSD. Капитализация компании на 18 апреля ? 7,05 млрд USD.

Александр Изосимов родился в 1964 г. В 1987 г. окончил Московский авиационный институт, в 1995 г. получил степень MBA бизнес-школы INSEAD. В 1991-1996 гг. работал в консалтинговой компании McKinsey. В 1996-2001 гг. ? генеральный менеджер Mars по России и странам СНГ, затем стал президентом Mars по странам СНГ, Центральной Европы и Скандинавии. С 1 октября 2003 г. ? гендиректор ОАО ?ВымпелКом?.

© СОТОВИК